Resumen
En este artículo a manera de informe de investigación, se describen algunas prácticas del área de gestión humana y se presenta la evaluación que de las mismas hacen los egresados de administración de empresas de la Universidad de Antioquia, según su aplicabilidad y pertinencia en el mundo laboral; además, a partir de los resultados obtenidos, se incluyen en el análisis las prácticas emergentes en el área, que por la importancia que están cobrando en las organizaciones, deben ser tenidas en cuenta en el pregrado. Los resultados que se presentan son producto del desarrollo del proyecto de investigación “Percepción de los egresados de administración de empresas de la Universidad de Antioquia frente a la formación en el área de Gestión Humana” que fue aprobado en la primera convocatoria de proyectos de investigación para estudiantes de pregrado realizada por el Centro de Investigaciones y Consultorías –CIC- de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Antioquia.
Palabras claves: Percepciones de egresados, prácticas de gestión humana, pertinencia de la educación, calidad de la educación.
Artículo Recibido: Noviembre 2012 Artículo Aceptado: Junio 2013
Administración de empresas,
estudiante de último semestre,
Universidad de Antioquia.
fabi3m@hotmail.com
Administración de empresas,
estudiante de último semestre.,
Universidad de Antioquia.
mairagiraldo.07@gmail.com
Angélica María López Velásquez[4]
Facultad de Economía, Profesora asistente.
Universidad de Antioquia.
amlopezv@economicas.udea.edu.co
Graduate administrative students
perception about the human resources area. Research report.
Abstract
This
article, as a research report, describes some practices of human resource
departments and presents the evaluation of the same make graduates of business
administration from the University of Antioquia, according to their
applicability and relevance in the workplace, also from the results are
included in the analysis emerging practices in the area, which by the growing
importance in organizations must be taken into account in the undergraduate.The results presented are the result of
the development of the research project "Perceptions of graduates in
business administration from the University of Antioquia versus training in the
area of Human
Resource Management" which was approved in the first call for research
projects undergraduate students conducted by the Center for Research and
Consulting-CIC-of the Faculty of Economics of the University of Antioquia.
Key words: Graduates perception, Human management, human management
practices, relevance of education, quality of education
Introducción
La Universidad de
Antioquia es una institución reconocida por brindar una educación superior con
altos estándares de calidad y buen desempeño; dan prueba de lo anterior, para
el caso del programa de administración de empresas, los resultados de los
ECAES, puesto que la universidad se ubica en el segundo lugar a nivel nacional.
Mantener tales estándares le implica a la universidad una lectura constante del
entorno y del mercado laboral en el que se desempeñarán sus egresados. De aquí
la necesidad de mantener un contacto permanente con ellos, quienes se
constituyen en el puente directo entre la academia y el mundo laboral; ello
permite replantear constantemente el contenido de los programas académicos y
adaptarlos a los nuevos cambios y necesidades, para formar profesionales
idóneos y con las competencias para desempeñarse en el mundo laboral.
Una educación
integral que incluya en sus propósitos las necesidades de la sociedad debe
cumplir con dos requerimientos fundamentales; primero, debe ser una educación
pertinente (Naidorf, Giordana& Horn, 2007), al considerar no solo las
demandas y cambios de carácter económico, sino también en los aspectos
sociales, políticos y culturales, y que además promueve permanentemente la
crítica como una forma de construcción de nuevas alternativas. En segundo
lugar, debe ser una educación con calidad, la cual es definida por Ortega (2004),
como el modo de ser de la educación que reúne las características de completud,
coherencia y eficacia.
Este artículo es
producto del desarrollo del proyecto de investigación “Percepción de
los egresados de administración de empresas de la Universidad de Antioquia
frente a la formación en el área de Gestión Humana” que fue aprobado en la
primera convocatoria de proyectos de investigación para estudiantes de pregrado
realizada por el Centro de Investigaciones y Consultorías –CIC- de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad de Antioquia y que se encuentra
inscrito en el Sistema Universitario de Investigación según Acta 584 del Comité
para el Desarrollo de la Investigación –CODI-[5], y
que además fue presentado en el X Encuentro Regional de Semilleros de
Investigación Nodo Antioquia realizado los días 6 y 7 de mayo de 2011 y en el
XIV Encuentro Nacional y VIII Internacional de Semilleros de Investigación en
Neiva en 2011[6].
Este artículo fue escrito en forma colectiva y colaborativa entre las
integrantes del Semillero de Investigación COMPHOR[7] e
investigadoras principal y co-investigadora del proyecto respectivamente,
Fabiana Martínez Moreno y Maira Giraldo Naranjo, y la docente coordinadora del
Semillero y asesora temática y metodológica del proyecto, Angélica López
Velásquez.
A continuación se
presentará el marco institucional (contexto en el que fue desarrollada la
investigación), el marco teórico que expone los aspectos más relevantes de las
variables contempladas, el problema de investigación, la población considerada,
la metodología, la evaluación de la calidad psicométrica del instrumento
utilizado, los hallazgos e interpretación, las principales realidades y tendencias
de la gestión del talento humano y la discusión.
Marco institucional
El programa de administración de empresas de la
Universidad de Antioquia
El Modelo
Pedagógico que soporta el currículo del programa de administración de empresas
de la Universidad de Antioquia parte de áreas de formación que se estructuran
en núcleos curriculares que integran los proyectos de aprendizaje, los cuales
privilegian la actividad centrada en el estudiante, sin excluir otras
estrategias. Por ello, los objetos de tales proyectos de aprendizaje se definen
desde la perspectiva de los intereses del que aprende y no del que enseña.
Enseñar es ayudar a aprender, el profesor, como un miembro del grupo, con
características y responsabilidades particulares, dirige, orienta y acompaña,
desde alguna de las siguientes posturas pedagógicas como estrategias
didácticas: método expositivo o clase magistral, expositivo mixto, aprendizaje
basado en problemas, método de casos, método de proyectos, seminario
investigativo, método didáctico operativo y ambientes virtuales de aprendizaje.
El modelo
pedagógico centrado en el estudiante tiene las siguientes características en el
caso del programa de administración de empresas de la Universidad de Antioquia:
Predominantemente
científico e investigativo: el programa de administración de empresas promueve,
estimula y canaliza el espíritu y la actividad investigativa de los
estudiantes, en su rol de individuos en proceso de formación y de los
profesores retroalimentando sus procesos docentes a través de la investigación
científica y tecnológica.
Centrado en el
estudiante o de autorrealización: tiene en cuenta las necesidades e intereses
particulares de los estudiantes y les permite optar por áreas específicas.
Busca desarrollar conocimientos, habilidades y destrezas tomando en cuenta sus
propias experiencias. Forma personas autónomas, responsables de su propio
aprendizaje y capaces de emprender procesos de mejoramiento como resultado de
la autocrítica. Orientado a “aprender a aprender”. Es un currículo que facilita
al estudiante la adquisición de habilidades para desarrollar su propio proceso
de conocimiento y lo apoya en la definición de sus áreas de interés.
Producto del
interés de formar administradores de empresas integrales, además de las áreas
que abordan objetos propios de la disciplina administrativa como las finanzas,
el mercadeo, la organización, entre otras, se incluye en el pensum el área
sociohumanística. En su razón de ser, esta área comprende
aquellos saberes y prácticas que complementan la formación integral del
administrador, buscando sensibilizarlo hacia las realidades más amplias,
fomentando la responsabilidad social, el compromiso ético y el diálogo
interdisciplinario.
Marco teórico
Gestión del talento humano
Según Chiavenato
(2001), la era de la información, del conocimiento y la globalización exige
nuevos enfoques en la administración del talento humano. Las organizaciones en
el transcurrir del tiempo han evolucionado. Estos cambios han incluido
modificaciones en las estructuras organizacionales, lo cual a su vez, ha
ocasionado la adopción de nuevos estilos de administración. Son precisamente
estos cambios los que han motivado diversas formas de concebir y administrar a
las personas al interior de las organizaciones. La gran connotación de esta
nueva realidad radica en la forma como se concibe a las personas,
considerándose éstas en la actualidad, el capital mas “valioso” que pueden
tener las organizaciones.
Es cierto que las
organizaciones para funcionar necesitan de recursos económicos, físicos y
logísticos; pero son las personas constituidas en el capital intelectual activo
e intangible, quienes con habilidades, experiencias, conocimientos e
información, las que permiten los logros de la organización y por tanto, deben
ser consideradas el mayor activo organizacional. Se puede tener toda la
infraestructura física necesaria disponible, al igual que los recursos
económicos, pero esto no garantiza el logro de los objetivos de las
organizaciones. El logro de éstos se encuentra en las personas, quienes en el
día a día aportan su capital intelectual para el alcance del éxito
organizacional.
En las
organizaciones la gente se encarga de diseñar, producir un bien o un servicio,
de objetivos y metas organizacionales. La antigua administración de recursos
humanos que concebía a las personas como recursos productivos o instrumentos de
la organización dio lugar al nuevo enfoque de gestión del talento humano.
En la nueva
concepción, las personas han pasado a ser consideradas, con sus esfuerzos y
actividades, como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades,
destrezas, aspiraciones y percepciones singulares, como los nuevos socios de
las organizaciones, constituyéndose en el capital intelectual de la
organización y en un elemento fundamental para el logro del éxito
organizacional.
La gestión del
talento humano depende, entre otros, de varios aspectos como son: la cultura de
la organización, la estructura organizacional adoptada, las características del
contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada y
los procesos internos. En cualquiera de
los escenarios la gestión del talento humano está conformada por las personas y
las organizaciones, siendo lo básico la forma como se trata a las personas, sea
como socios o como recursos. La administración del talento humano debe
perseguir la optimización de habilidades de las personas, participación,
creatividad y mejoramiento continuo.
Conlleva además el
reconocimiento de las personas como capaces de dotar la organización de
inteligencia y como socios capaces de conducirla a la excelencia, así como
estar plenamente identificada con la importancia, el alcance y las
repercusiones que genera el saber gerenciar el capital humano de la empresa que
tiene bajo su responsabilidad, debiéndose valorar el conocimiento de las
personas, sin el cual no sería posible afrontar los cambios continuos,
productos de la globalización y de los avances tecnológicos y alcanzar la
competitividad deseada en la sociedad del conocimiento y del cambio
(Chiavenato, 2005, p 3).
Se puede concluir
que la Gestión del Talento Humano se refiere al conjunto de decisiones
integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la productividad de
los empleados y las organizaciones. Incluye los procesos de admisión,
aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas
(Chiavenato, 2004, p.9).
Enfoques teóricos de la Gerencia estratégica del Talento Humano
Otro esfuerzo por
suministrar una estructura teórica, específicamente en gerencia estratégica de
recursos humanos, proviene de Delery y Doty (1996), quienes contrastaron
empíricamente tres enfoques, para predecir el desempeño de la empresa: universalista,
contingencial y configuracional.
El enfoque
universalista acepta como un hecho que algunas prácticas de recursos humanos
son siempre mejores que otras y que las organizaciones deberían adoptar dichas
prácticas. El proceso predictivo es muy sencillo: el uso de prácticas
específicas dará como resultado un mejor desempeño organizacional.
El enfoque
contingente asume que las políticas y prácticas de recursos humanos de la
organización, para ser efectivas, deben ser consistentes con otros aspectos de
la empresa. Uno de los principales factores contingentes es la estrategia. La predicción implica que las prácticas
específicas empleadas y el desempeño organizacional son contingentes con la
estrategia que haya escogido la organización.
El enfoque
configuracional parte de sistemas ideales de empleo y se pregunta cómo un
conjunto de factores que constituirán un juego de variables independientes,
está relacionado con la variable dependiente. Las configuraciones son
constructos teóricos que se constituyen en ideales tipo y que no son únicos.
Las predicciones se basan en el supuesto de que implementando el sistema de empleo
escogido se obtendrá un alto desempeño organizacional[8].
Problema de investigación
La gestión del
talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es crear
una ventaja competitiva para la organización, a través de un conjunto de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y
habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo
en el entorno actual y futuro, siendo estas habilidades un valor agregado con
el que cuentan muchas organizaciones para entrar al mercado (Chiavenato, 2005,
p 3).
En los últimos 25
años, el área de Gestión Humana en el contexto organizacional, ha cambiado de
nombre y de función perfeccionándose en su criterio, y de la misma manera la
enseñanza de la gestión humana dentro de las universidades ha ido
evolucionando.
La Universidad de
Antioquia goza de resultados superiores en pruebas de estado que, como los
ECAES, la ubican en el tercer lugar a nivel nacional en cuanto a conocimientos
en el área de Gestión Humana. Sin embargo, hasta la fecha no se había realizado
un estudio que evidenciara la percepción frente a esta enseñanza por parte de
los egresados del programa de administración de empresas en su actual campo
laboral. Este conocimiento se hace necesario en tanto le permite a la
Universidad valorar la pertinencia de su formación para así generar cambios
para cualificar el proceso de enseñanza-aprendizaje en esta área de la
disciplina administrativa, la cual es clave en el mundo laboral.
Se buscó entonces
por medio de esta investigación exploratoria, conocer si el aprendizaje
obtenido dentro de la universidad en el área de gestión humana ha podido ser
aplicado por los egresados del programa. En este sentido la pregunta
orientadora del proyecto fue la siguiente:
¿Cuál es la
percepción de los egresados del programa de administración de empresas con
respecto a la pertinencia de la formación recibida en el área de gestión humana
en relación con su práctica profesional?
Población
Dado el carácter exploratorio de la investigación, la
muestra fue elegida priorizándose (sobre los de aleatoriedad y
representatividad) los criterios de variedad, relevancia, significatividad y
diversidad de los egresados considerando como un criterio básico que se hayan formado
bajo el pensum 5 o el 6. Por la misma razón, su tamaño no fue determinado
principalmente por una fórmula estadística, sino en función del criterio de
saturación informativa. De este modo, fueron encuestados 52 egresados y
entrevistados 10.
Metodología
La investigación se enmarca en un enfoque mixto,
cuantitativo y cualitativo. El proyecto tiene un carácter exploratorio en
cuanto se acerca y busca destacar la percepción de los egresados del programa
de administración con respecto a la formación que recibieron en el área de
Gestión Humana, así como del nivel de aplicabilidad en su desarrollo de
carrera. Esto con miras a su análisis e interpretación. Desde el enfoque
cualitativo se retomó el análisis documental en tanto se revisaron cuidadosa y sistemáticamente
los programas académicos de gestión humana de las versiones 5 y 6 del pensum, y
los documentos que evidencian la evolución del enfoque pedagógico del programa.
El
desarrollo del proyecto se efectuó por fases. La primera se centró en el análisis
bibliográfico y documental; la segunda consistió en la identificación de los
egresados objeto de estudio; en la tercera se diseñaron los instrumentos
(encuesta y entrevista semi-estructurada)y se recolectó la información; en la
cuarta fase se llevó a cabo el análisis e interpretación de la información; la
quinta fase da cuenta de la elaboración de resultados y la última se centra en
la divulgación de los resultados encontrados.
Evaluación de la calidad psicométrica
del instrumento
La encuesta
estuvo integrada por una serie de preguntas cerradas sobre la formación de
gestión humana dada en el pregrado y la práctica o ejercicio de ésta en lo
laboral, evaluando las variables aplicabilidad, pertinencia y calidad de la
formación.
El diseño de este
instrumento siguió este proceso: a) análisis bibliográfico y
documental, b) conceptualización de variables; c) operacionalización de las
variables a través de ítems; d) juicio de expertos; e) prueba piloto; y f)
análisis de calidad psicométrica de la encuesta. Los siguientes son los métodos
que se utilizaron para evaluar la calidad del sistema: (Véase tabla 01. Esta y
las demás tablas podrá consultarlas en la sección de anexos).
Correlación
ítem test
Para efectos del presente estudio se consideró una correlación superior a
0,30 y significatividad de la correlación si ésta se encuentra entre 0.000 y
0.005. La siguiente tabla (Véase Tabla 02) presenta los resultados de la
correlación ítem-test de la encuesta.
Como puede observarse, los resultados indican
que todas las correlaciones son altas y para todas las variables existe una
correlación estadísticamente significativa con los reactivos que las conforman.
Confiabilidad
En este estudio se usaron los métodos de Alfa de Crombach y Dos mitades.
La siguiente Tabla presenta los resultados (Véase tabla 03)
Como puede observarse, los resultados que
arroja el Alfa de Crombach indican una baja variabilidad lo cual da cuenta de una
alta confiabilidad. En el caso de Dos mitades, los resultados evidencian una
alta confiabilidad en tanto ambas partes se están acercando a la misma
realidad.
Validez
Este indicador de
calidad se refiere a todo el sistema. El método usado en el marco de este
proyecto fue el de reducción de dimensiones a través de comunalidades el cual
permitió constatar si los reactivos se agruparon alrededor de un único concepto
y verificar la existencia de agrupamientos claros de los reactivos en factores
independientes. Se consideró válida una extracción superior a 0,30. (Ver
anexos). Los 22 ítems de la variable pertinencia
tienen un comportamiento normal distribuyéndose en 3 componentes. De los 24
ítems que cumplen los requisitos en términos de correlación, 10 de ellos salen
en esta prueba de validez ya que no cumplieron con la exigencia de calidad de
la prueba, los 14 ítems que tuvieron un
comportamiento normal distribuyéndose de manera estándar, abren 3 componentes
que explican la variable de Calidad
Instrumento cualitativo
La entrevista realizada a los egresados del
programa estuvo integrada por una serie de preguntas abiertas, atendiendo
a las siguientes categorías: 1) los impactos en el ejercicio profesional de la
formación recibida en el área de gestión humana, 2) las materias más relevantes
de su formación en esta área, 3) las realidades o tendencias en la gestión del
talento humano en el contexto laboral actual y por último se recibieron algunas
sugerencias que pudieran aportar al 4) mejoramiento y la calidad de la
formación en gestión humana, dentro del pregrado.Se realizó a egresados reconocidos por
su aporte a la Gestión del Talento Humano a nivel local y/o nacional.
Con respecto al
análisis de la información, en un primer paso se llevó a cabo un estudio paralelo
de los datos numéricos y de los textuales. Los datos numéricos fueron
procesados mediante el paquete estadístico SPSS. En cuanto a los datos
textuales, se
elaboraron matrices que ayudaban a segmentar la información obtenida dentro de
sus respectivas categorías, y a partir de esta segmentación crear subcategorías
que hicieran más fácil la ubicación de aspectos relevantes para la
investigación; a su vez se crearon temas que permitieron enfocarse en situaciones
concretas expuestas por las personas participantes. Este procedimiento es lo
que se conoce como “codificación
selectiva”, donde después de hacer conexiones lógicas entre las categorías
(codificación axial), el investigador
selecciona una categoría clave que le permite relacionarla con las demás
(Colin Lankshear y Michele Knobel, 2000). En un segundo paso se realizó una integración de la
información obtenida mediante los
análisis textual y numérico, buscando los puntos de convergencia, de contraste
y de complementación de sus respectivas aportaciones. En un último paso se
elaboró un informe final que integró el proceso total del análisis, dando
respuesta a la pregunta de la investigación.
Hallazgos e interpretación
El cambio
constante del entorno y sus nuevas exigencias para los egresados de las
universidades, es hoy en día una de las principales razones para estar en un
constante proceso de revisión y actualización de conceptos y contenidos de los
programas académicos, lo cual permitirá formar egresados más preparados para
insertarse y desarrollarse en el mundo laboral y aportar a la sociedad; para
ello, la educación tendrá que ser pertinente y de calidad.
Nivel de aplicación de las prácticas de gestión humana en el ámbito
laboral de los egresados
Las prácticas de
gestión humana son procesos formales para orientar el pensamiento y el
comportamiento de los empleados; la mejor práctica no es un programa, un
proceso o una política superficial sino un compromiso firme de establecer
creencias, rasgos y estrategias operativas básicas que se dan en el contexto
constante de la organización; son las fuerzas conductoras que las distinguen de
los demás (Calderón, 2007).
Estas prácticas de gestión humana, se
pueden clasificar en funcionales, que son las más tradicionales e implementadas
dentro de las organizaciones y las emergentes, que son las prácticas más nuevas
e innovadoras(Calderón, 2007).
A continuación se presentan las
prácticas que se incluyeron en la construcción del instrumento, como producto
de la triangulación entre la revisión documental de los contenidos
programáticos del pensum 5 y del pensum 6, la teoría al respecto y el estado
del arte, tal como fueron definidas para los egresados.
Auditoría de
recursos humanos:
El análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la
evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para
mejorar.
Business
partner:
Asociado de negocio que es la persona de confianza de cada líder en el tema de
recursos humanos, lo que implica un conocimiento especializado de parte del
business partner sobre el área en que es asociado de negocio.
Compensación: Es el área relacionada con la
remuneración, básicamente es una relación de intercambio entre las personas y
las organizaciones. El salario constituye el centro de las relaciones de
intercambio entre las personas y las empresas. Todas las personas dentro
de las empresas ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero.
Comunicación
organizacional:
Es un elemento estratégico ya que es fundamental en la construcción de la
confianza, esto a su vez facilita la construcción de tejido social en las
empresas.
Desarrollo organizacional: Estudia la organización como
sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.
Descripción y
análisis de cargos:
La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos
que existen en la empresa.
Diseño de
cargos: es
la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargo,
en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y
personales del ocupante del cargo.
Entrenamiento
y Desarrollo:La capacitación tiene que ver con la preparación de
los empleados para su promoción a puestos en que sus capacidades puedan
aprovecharse al máximo. Los requerimientos formales de aptitudes que se
establecen para puestos de alto nivel, sirven para detectar la cantidad de
capacitación y desarrollo necesaria para que los empleados escalen hasta tales
puestos.
Evaluación del
desempeño humano:
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna persona.
Gestión de
carreras:
Serie de puestos de trabajo ocupados por un individuo a lo largo del tiempo. Mirado
desde este punto de vista, todo el que trabaja tiene una carrera, y toda
organización que tiene empleados ha de considerar, de un modo u otro, cómo las
carreras de estos encajan dentro de su estructura organizativa.
Gestión del
clima organizacional:
Se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza
que influye en la conducta del empleado. El clima no se ve ni se toca, pero
tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de ésta.
Gestión del conocimiento: Es la gestión de los activos intangibles que generan
valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con
procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y
transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en
el aprendizaje organizacional su principal
herramienta.
Gestión de la
diversidad:
Además de garantizar que personas de diferentes grupos no sufran
discriminación, el reconocimiento de la diversidad y de las similitudes significa
comprender cómo éstas pueden verse aprovechadas en beneficio del individuo, la
empresa y la sociedad en general. Gestionar la diversidad asegurando justicia e
igualdad es ya un imperativo en un mundo cambiante.
Gestión por
competencias:
La gestión del desempeño por competencias se enfoca esencialmente en el
desarrollo, en lo que las personas “serán capaces de hacer” en el futuro. La
gestión por competencias tiene como objetivo principal el incremento de la
productividad del trabajo o aumento del buen desempeño laboral.
Headhunters: O cazatalentos son consultores
especializados en reclutar candidatos para posiciones de media y alta gerencia,
identificando las cualidades que requiere un dirigente.
High
potential: El
cruce entre desempeño y competencias, ofrece el rango en que está cada persona;
quien se ubica en el cuadrante más alto de desempeño y de competencias es una
persona “high potential”.
Higiene y
seguridad en el trabajo:
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección
de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se
ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la
prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de
dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Liderazgo: Capacidad de establecer la dirección y las metas para
un grupo de individuos, consiguiendo el compromiso de los miembros hacia estas
metas y motivar e inspirar a los miembros del grupo para alcanzar las metas
establecidas.
Outplacement: implica preparar a los
empleados para actuar asertivamente en los procesos de transición laboral.
Permite que las personas tomen conciencia de su situación; se ayuda a que
descubran sus capacidades, habilidades, conocimientos, recursos y a que
recuperen la confianza en sí mismos, su dinamismo e iniciativa; se orienta a
las personas en la definición de su proyecto profesional y posible plan de acción.
Gestión de
beneficios e incentivos:
Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas
y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos
y preocupaciones. La empresa puede financiarlos parcial o totalmente.
Reclutamiento
de personal:
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia
un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar.
Responsabilidad
social empresarial:Contribución
activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de
las empresas; está enfocada no simplemente a los trabajadores, sus familias y
su parte social, sino también para los demás grupos de interés.
Retiro laboral
asistido:Conjunto
de acciones que posibilitan el retiro del servidor de la entidad, con beneficio
para la persona y para el ambiente organizacional. Es decir, se trata de un
retiro en el que se mantienen las relaciones entre la institución y el empleado
desvinculado, a través de una gestión adecuada que permite tratar la crisis
causada por la pérdida del trabajo, en lo posible con una reubicación laboral
en otra entidad pública o privada.
Selección de
personal: El
objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. La selección de
recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el
cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los más idóneos para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
Trabajo en equipo: Implica la inclusión de más de una persona, lo que
significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos
sus miembros, sin excepción. Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo
la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar
metas comunes.
Considerando que
el análisis de las entrevistas realizadas a los egresados permitió identificar
un conjunto de prácticas adicionales en las que los egresados aplican en gran
medida los conocimientos de gestión humana adquiridos en la universidad, a
continuación se presentan cada una de ellas.
La gestión del cambio es el proceso que
posibilita la transición de las personas del estado actual al futuro esperado,
en el tiempo planteado y con los resultados propuestos en cada una de las
etapas.
El coaching, desde la perspectiva
ontológica, constituye una opción para rescatar el liderazgo, esto puesto que
la dirección y el liderazgo son complementarios; una clara visión sin un buen
control de gestión es tan mala como una planificación detallada que no inspira
a nadie.
Otra práctica que
ha cobrado gran relevancia es la gestión
de los riesgos psicosociales, especialmente por la atención que desde la
legislación se le ha prestado a su identificación con miras a que sean factores
de protección. Ello implica la medición cualitativa y cuantitativa de estos
factores y la intervención a que haya lugar según la Resolución 2646 de 2008).
Todos estos esfuerzos encaminados a elevar la calidad de vida laboral.
La siguiente
tabla (Véase tabla 05) muestra las prácticas de gestión del talento humano y
las vías posibles donde el egresado pudo conocerlas. Las prácticas funcionales
fueron conocidas en su mayoría tanto por la formación en el pregrado como por
la experiencia laboral. Las emergentes fueron conocidas, fundamentalmente, por
la vía de la formación de pregrado exceptuado gestión de la diversidad ya que la experiencia laboral costituye la
vía más significativa a través de la cual los egresados han conocido esta
práctica. Las prácticas exitosas, a diferencia de las anteriores, son
desconocidas por un 50% de los egresados, el otro 50% las conoce por la vía de
formación de pregrado.
Se deriva de lo
anterior que las prácticas que en mayor medida se conocen a través del pregrado
son: (Véase Tabla 6. Prácticas más conocidas a través del pregrado)
Prácticas de gestión humana de mayor nivel de aplicación entre los
egresados
Por otra parte,
dentro de la encuesta se evaluó el nivel de aplicabilidad
de las prácticas en gestión humana en relación con el ejercicio profesional
de los egresados. En la siguiente tabla (Véase tabla 07) se muestran las
prácticas de mayor aplicación en el ejercicio laboral de los egresados.
Se puede observar
que la práctica de gestión humana más aplicada por los egresados es Higiene y
Seguridad con un 42,86% seguida por Entrenamiento y Desarrollo con un
porcentaje de 37,5%.
Los análisis
sobre la calidad de la formación en gestión humana del programa de
administración de empresas y su pertinencia en relación con el ejercicio
profesional de los egresados, se representa a continuación:
Variable: Pertinenciade la formación en gestión
humana
La siguiente tabla (Véanse tablas 08 y
09) presenta el nivel de acuerdo o desacuerdo ante las siguientes afirmaciones relacionadas
con la formación recibida en gestión humana durante el proceso de formación en
el pregrado.
La variable de pertinencia se evaluó en una escala de 1 a 7 donde “1” es
total descuerdo y “7” es total acuerdo en relación a la pertinencia de la formación
en el área de gestión humana recibida en el pregrado frente al ejercicio
laboral. Esta tabla descriptiva muestra que el promedio de la población indica
que entre 1 y 7 la pertinencia de gestión humana recibida en el pregrado es de
3,9, con solo una desviación típica de 1,06.
Variable: Calidadde la formación en gestión humana.
La
valoración de los aspectos de la calidad de la formación en gestión humana en
el pregrado se llevó a cabo usando la siguiente escala: (Véase tabla 10 y tabla
11)
La variable de calidad se evaluó en una escala de 1 a 10 donde “1” es
pésimo y “10” óptimo en relación a la
calidad de la formación en el área de gestión humana recibida en el pregrado.
Esta tabla descriptiva muestra que el promedio de la población indica que la
calidad del área gestión humana recibida en el pregrado es de 6,44, con una
desviación típica de 1,818.
Realidades y tendencias de la gestión
del talento humano
El acercamiento
cualitativo permitió abarcar desde un punto más amplio la realidad del contexto
laboral de los egresados y la conexión con la formación que recibieron.
La primera
categoría se refiere a los impactos en el ejercicio profesional de la formación
recibida en el área de gestión humana. Los egresados expresaron que si bien el
impacto ha sido bueno, no era el esperado; esto debido a la superficialidad con
la que fueron abordados temas frente a los que la realidad laboral demanda
altos niveles de claridad. Cabe mencionar, en relación con las materias más
relevantes para los egresados relacionadas con gestión humana, que la formación
en comportamiento organizacional, legislación laboral y ética causaron un
impacto sumamente positivo pues han aportado al ejercicio laboral y al
crecimiento personal.
Con respecto a
legislación laboral y/o derecho laboral los egresados reconocen la pertinencia
de la formación en esta materia y la importancia de tener este aprendizaje al
momento de ejercer la profesión como administradores de empresas. También Ética
se considera relevante por los egresados entrevistados del pensum versión 5
puesto que no está incluida en el 6.
En relación con
las realidades o tendencias de la Gestión del Talento Humano en el contexto
laboral actual los egresados señalaron prácticas, procesos y temas emergentes.
Las prácticas con más incidencia en este momento en las empresas son: gestión
por competencias, gestión del clima organizacional, gestión del cambio,
coaching, legislación laboral, gestión del riesgo, salud ocupacional, gestión
de la diversidad, gestión del conocimiento, responsabilidad social empresarial,
gestión de la conciliación vida-trabajo, higiene y seguridad en el trabajo y
gestión del plan de carrera.
Un gran
porcentaje de los egresados entrevistados considera importante la visión
estratégica de la Gestión del Talento Humano entendida como pilar fundamental
de la gestión empresarial. Las organizaciones han empezado a gestionar sus
procesos bajo la visión integradora del ser económico, social, racional y
psicológico.
Finalmente se
obtuvieron algunas sugerencias que puedan aportar al mejoramiento y la calidad
de la formación en Gestión Humana en el pregrado, así como mejoras, cambios,
fortalecimientos y también reconocimientos y apoyo al programa de
administración de empresas de la Universidad de Antioquia.
En relación con
la gestión por competencias, los egresados consideran que se trata de una
temática que debe abordarse con más profundidad en el pregrado, puesto que
muchas de las prácticas y decisiones de jefes y profesionales en mandos medios
se enmarcan en este enfoque, además es una condición indispensable para
enfrentar los retos y necesidades actuales con el fin de mejorar el desempeño
de la organización. Se recomienda también al equipo docente del área de gestión
humana del pregrado enseñar de manera práctica a interpretar pruebas
psicotécnicas; si bien no pretende formarse psicólogos, los egresados
entrevistados consideran que los administradores deben contar con una idea
básica de las herramientas con las cuales se selecciona al personal o talento
humano. El proceso de “coaching” es uno de esos procesos
emergentes que las empresas están utilizando para guiar y acompañar a los
empleados, por lo que los egresados creen que se constituye en una de las
prácticas claves a enseñarse en el pregrado.
Una de las
conclusiones más significativas radica en la importancia de llevar a la
práctica los conocimientos que se imparten, puesto que la aplicación contribuye
con el aprendizaje significativo, entendido éste como los procesos mismos que
el individuo pone en juego para aprender. Pero desde esa perspectiva no trata
temas relativos a la psicología misma ni desde un punto de vista general, ni
desde la óptica del desarrollo, sino que pone el énfasis en lo que ocurre en el
aula cuando los estudiantes aprenden; en la naturaleza de ese aprendizaje; en
las condiciones que se requieren para que éste se produzca; en sus resultados
y, consecuentemente, en su evaluación (Ausubel, 1976). El estancamiento en la
enseñanza se evita a través de la interacción entre la formación universitaria
y las realidades prácticas e investigativas de la empresa.
Considerando que,
como ya se mencionó, la formación en derecho laboral o legislación ha sido de
gran uso en el ejercicio laboral, los egresados sugieren deberían tener mayor
intensidad horaria para profundizar en sus contenidos. Además, fortalecer la
perspectiva cualitativa y psicológica para comprender los comportamientos de
las personas en el contexto laboral y así emprender las acciones más adecuadas
para el desarrollo organizacional, esto se relaciona coherentemente con el
comportamiento organizacional, el cual, según Robbins (2004), investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen de la conducta dentro de
las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para
mejorar la eficacia de dichas organizaciones.
Los egresados
llaman la atención sobre la necesidad de que la organización privada aporte a
la universidad. La empresa también está en la obligación de ayudar a la
academia pues son los egresados de las universidades los que finalmente harán
parte de sus equipos. En este sentido se trata de una apuesta en la que todas
las partes ganan. Ganan los egresados, las universidades, las empresas y la
sociedad. Por lo tanto se sugiere que el departamento de administración de
empresas comience a mostrar más su labor a las organizaciones, a vender sus
productos y servicios, sus logros, sus objetivos, sus alcances, sus temáticas a
través, por ejemplo, de la consolidación de un portafolio.
Discusión
Algunos de los procesos y prácticas del
área de gestión humana encontradas en la
literatura
actual, en diversas investigaciones
y también
mencionadas por los egresados que laboran dentro de este contexto son la
gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión del cambio,
coaching, entre otras; las cuales han surgido a partir de las nuevas
necesidades de cada organización y del contexto actual.
Todas estas
prácticas emergentes suponen para la Universidad, el reto de actualizar los
contenidos del programa de administración de empresas y generar así nuevos
conocimientos y un mejor nivel de formación en sus egresados, lo que los haría
más competitivos frente a egresados de otras universidades; además, les permite
desempeñarse aún mejor en la carrera laboral y crear valor agregado a las
organizaciones donde ejercen su profesión, al poner en práctica sus
conocimientos y al estar a la vanguardia de las necesidades de las
organizaciones actuales.
Si bien la
Universidad cuenta con un currículo adecuadamente diseñado y con contenidos
importantes y necesarios en el desarrollo del administrador, es preciso
enfatizar en los cambios que se presentan en las organizaciones y en las
necesidades que han surgido a partir de estos, para así adaptar dicho contenido
y ofrecer una formación mucho más completa y
pertinente, así como profundizar en temas de vital importancia para que
estos egresados puedan aplicar todos sus conocimientos en su desempeño laboral
y ser competitivos.
Referencias
·
AUSUBEL, D. P. (1976). Psicología educativa. Un punto de vista cognoscitivo.
México. Ed. Trillas.
·
BENAVIDES E, Olga.
(2002). Competencias y competitividad.
Colombia: Mc graw hill.
· CALDERÓN H, Gregorio. (2010). Gestión humana en Colombia:
roles, prácticas, retos y limitaciones. Bogotá: Luna Libros.
· CALDERÓN H, Gregorio. (2007). Observatorio de prácticas
innovadoras de gestión humana en la empresa colombiana. Manizales.: RIDIT.
· CALDERÓN,
G., ÁLVAREZ, C. M. Y NARANJO, J. C.
(2006). Gestión humana en las
organizaciones un fenómeno complejo: evolución, retos, tendencias y
perspectivas de investigación. Cuaderno de Administración, 19 (32), 225-254.
·
CALDERÓN H, Gregorio. (2006). La gestión humana y sus aportes a las organizacuiones
colombianas. Cuadernos de Administración, 19 (31), 9-55.
·
GALLEGO, Mery. (2000). Gestión humana basada en competencias contribución efectiva al logro de
los objetivos organizacionales. Recuperado
el 03 de 04 de 2011, de
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/view/1026/926
· GÓMEZ,
Jairo. (2006). Modelo de productividad
basado en prácticas de gestión humana. Recuperado
el 01 de 04 de 2011, de http://revista.eia.edu.co/articulos6/Articulo1.pdf
· HAY GROUP. (s.f.). Hay Group. Recuperado el 01 de 04 de 2011, de http://www.haygroup.com/ww/about/index.aspx?ID=68
· LARREAMENDY,
J, Alejandro. (2004). Prácticas de
gestión humana. Recuperado el 27 de 03 de
2011, de http://www.larreamendy-joerns.com/downloads/Practicas%20de%20Gestion%20Humana.pdf
· LANKSHEAR, Colin Y KNOBEL, Michele. (2000). Problemas asociados con la
metodología de la investigación cualitativa. Perfiles educativos, vol.
XXIII, núm. 87, pp. 6-27
· MARQUÉS GRAELLS, Pere. (08 de 08 de 2008). Calidad en
educación. Recuperado el 24 de 09 de 2010, de
http://peremarques.pangea.org/calida2.htm
· NAIDORF, J., & GIORDANA, P. Y. (Octubre 2007.). La
pertinencia social de la universidad como categoría equivoca. Nómadas ,
22-33.
· ORTEGA, José. (s.f.). Calidad de la educación. Revista
Ciencias de la Educación, 7.
· ROBBINS,
Stephen. (2004). Comportamiento
organizacional. México. Pearson
· RUIZ,
M., JARABA, B. B. Y ROMERO, S. L, (2005). Competencias
laborales y formación universitaria.
Recuperado el 27 de 03 de 2011, de
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/psicologia/article/viewFile/1996/1281
· TORO ÁLVAREZ, Fernando. (2009). Clima organizacional una
aproximación a su dinámica en la empresa latinoamericana. Medellín: Artes
gráficas JAVA.
Anexos
Tabla 1. Métodos utilizados
para evaluación del Sistema
Criterios
|
Método
|
|
Criterios de Calidad de los Reactivos
|
Correlación ítem-test
|
Correlación de Pearson
|
Criterios de Calidad del sistema
|
Confiabilidad
|
Alfa de Crombach y Dos
mitades de Guttman
|
Validez de contenido
|
Proceso adelantado por
integrantes del Semillero Comphor, docentes del área de gestión humana y
algunos egresados.
|
|
Validez de construcción
|
Método de extracción:
Componentes Principales
|
Tabla 2. Correlación ítem-test
Tabla 3. Resultados Alfa de Crombach y Dos mitades
VARIABLE
|
ALFA
|
DOS MITADES
|
Pertinencia
|
,959
|
,932
|
Calidad
|
,962
|
,934
|
Tabla
5. Conocimiento y vías de conocimiento de las prácticas de GH
Formación
pregrado
|
Formación
posgrado
|
Experiencia
laboral
|
Capacitación
empresa
|
Otro
|
No
la conoce
|
Reclutamiento
de personal
|
48,8%
|
2,3%
|
34,8%
|
6,9%
|
2,3%
|
4,6%
|
Selección
de personal
|
46,3%
|
2,4%
|
34,1%
|
9,7%
|
2,4%
|
4,8%
|
Diseño de
cargos
|
40,5%
|
5,4%
|
29,7%
|
5,4%
|
2,7%
|
16,2%
|
Descripción
y análisis de cargos
|
38,5%
|
5,1%
|
33,3%
|
7,7%
|
0%
|
15,4%
|
Evaluación
de desempeño
|
40%
|
5%
|
37,5%
|
5%
|
0%
|
12,5%
|
Entrenamiento
y desarrollo
|
37,5%
|
5%
|
37,5%
|
7,5%
|
0%
|
12,5%
|
Gestión de
carreras
|
24,2%
|
0%
|
15,1%
|
3,%
|
3,%
|
54,5%
|
Retiro
laboral asistido
|
8,5%
|
2,8%
|
25,7%
|
0%
|
8,5%
|
54,2%
|
Desarrollo
organizacional
|
43,5%
|
5,1%
|
25,6%
|
7,6%
|
2,5%
|
15,4%
|
Higiene y
seguridad
|
30,9%
|
2,4%
|
42,9%
|
16,6%
|
2,4%
|
4,7%
|
Compensación
|
46,1%
|
0%
|
23,1%
|
12,8%
|
0%
|
17,9%
|
Relaciones
laborales
|
40,9%
|
2,2%
|
36,4%
|
13,6%
|
0%
|
6,8%
|
Planes de
beneficios sociales
|
23,5%
|
0%
|
26,5%
|
8,8%
|
2,9%
|
38,2%
|
Auditoria
de recursos humanos
|
14,2%
|
2,8%
|
22,8%
|
0%
|
5,7%
|
54,2%
|
Liderazgo
|
42,2%
|
8,8%
|
31,1%
|
6,6%
|
4,4%
|
6,6%
|
Comunicación
Organizacional
|
42,2%
|
6,6%
|
35,5%
|
11,1%
|
0%
|
4,4%
|
Responsabilidad
social
|
40,9%
|
4,5%
|
29,5%
|
6,2%
|
11,3%
|
6,8%
|
Gestión de
la diversidad
|
14,2%
|
2,8%
|
17,1%
|
0%
|
2,8%
|
62,8%
|
Outplacement
|
15,1%
|
0%
|
9,1%
|
0%
|
0%
|
75,7%
|
High
potential
|
9,0%
|
0%
|
3,0%
|
3,0%
|
0%
|
84,8%
|
Business
partner
|
15,1%
|
0%
|
9,1%
|
3%
|
3%
|
69,7%
|
Headhunters
|
15,1%
|
0%
|
9,1%
|
0%
|
6,1%
|
69,7%
|
Gestión
del conocimiento
|
46,1%
|
12,8%
|
23,1%
|
0%
|
2,5%
|
15,3%
|
Gestión
del clima organizacional
|
45,45%
|
6,8%
|
27,2%
|
11,3%
|
2,2%
|
6,8%
|
Gestión
por competencias
|
43,2%
|
6,8%
|
29,5%
|
9,%
|
6,8%
|
4,5%
|
Trabajo en
equipo
|
52%
|
6%
|
26%
|
10%
|
4%
|
2%
|
Tabla 6. Prácticas más conocidas a través del pregrado
PRÁCTICA DE GH
|
% de egresados que conocen la
práctica a través del pregrado
|
Reclutamiento
de personal
|
48,8%
|
Selección
de personal
|
46,3%
|
Desarrollo
organizacional
|
43,5%
|
Compensación
|
46,1%
|
Comunicación
Organizacional
|
42,2%
|
Liderazgo
|
42,2%
|
Gestión
del conocimiento
|
46,1%
|
Gestión
del clima organizacional
|
45,4%
|
Gestión
por competencias
|
43,2%
|
Trabajo en
equipo
|
52,1%
|
Tabla
7. Prácticas con mayor nivel de aplicabilidad por parte de los egresados
Reclutamiento de personal
|
34,88%
|
Selección de personal
|
34,15%
|
Diseño de cargos
|
29,73%
|
Descripción y análisis de cargos
|
33,33%
|
Entrenamiento y desarrollo
|
37,5%
|
Higiene y seguridad
|
42,86%
|
Relaciones laborales
|
36,36%
|
Liderazgo
|
31,11%
|
Comunicación Organizacional
|
35,56%
|
Responsabilidad social
|
29,55%
|
Gestión por competencias
|
29,55%
|
Tabla 8. Nivel de acuerdo o desacuerdo con la
formación recibida en gestión humana.
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.Lo
visto en el pregrado en el área de gestión humana es coherente en relación
con las exigencias de su contexto laboral
|
18,1%
|
6,0%
|
21,2%
|
18,1%
|
15,1%
|
12,1%
|
9,1%
|
2. La
formación recibida en el pregrado en el área de gestión humana satisface las
necesidades requeridas en su ejercicio laboral.
|
15,1%
|
15,1%
|
30,3%
|
12,1%
|
12,1%
|
9,%
|
6,%
|
3. La
formación recibida en gestión humana le ha permitido aportar activamente a su
contexto socio-cultural.
|
9,0%
|
12,1%
|
21,2%
|
18,1%
|
15,1%
|
15,1%
|
9,%
|
4. La
formación ética recibida en el pregrado en el área de gestión humana le ha
permitido ser un mejor profesional.
|
3,%
|
3,%
|
9,%
|
18,1%
|
15,6%
|
30%
|
21,2%
|
5. La
formación recibida en el pregrado en el área de gestión humana ha sido un
motor de construcción hacia la crítica objetiva.
|
9,1%
|
9,1%
|
27,3%
|
18,2%
|
12,1%
|
15,1%
|
9,1%
|
6. La
formación recibida en el pregrado en el área de gestión humana ha sido un
motor de construcción hacia nuevas alternativas de pensamiento.
|
15,2%
|
6,1%
|
24,2%
|
15,2%
|
27,3%
|
6,1%
|
6,1%
|
7. La
formación recibida en gestión humana le permite proponer nuevas ideas en su
organización o puesto de trabajo.
|
12.1%
|
9,1%
|
9,1%
|
24,2%
|
24,2%
|
15,1%
|
6,1%
|
8. La
formación recibida en gestión humana le ha permitido avanzar laboralmente.
|
21,2%
|
15,1%
|
30,3%
|
12,1%
|
9,1%
|
9,1%
|
3,1%
|
9. La
formación recibida en gestión humana durante el pregrado responde a las
nuevas demandas del sistema económico.
|
24,2%
|
9,1%
|
33,3%
|
18,1%
|
15,1%
|
0%
|
0%
|
10. La
formación recibida en el pregrado en el área de gestión humana le permitió
acceder al cargo en el que se encuentra actualmente.
|
48,5%
|
15,1%
|
15,1%
|
15,1%
|
6,%
|
0%
|
0%
|
11. Sus
conocimientos en relación al área de gestión humana le han permitido hacer
contribuciones significativas a su contexto laboral.
|
21,2%
|
12,1%
|
18,2%
|
21,2%
|
21,2%
|
3%
|
3%
|
12. Se
ha sentido sin la competencia necesaria para trabajar en gestión humana
|
12,1%
|
9,1%
|
9,1%
|
9,1%
|
3,1%
|
39,4%
|
18,2%
|
13. Las
asignaturas del núcleo de gestión humana*, han contribuido en su formación
ética.
|
3%
|
3%
|
9,1%
|
9,1%
|
21,2%
|
30,3%
|
24,2%
|
14. Las
asignaturas del núcleo de gestión humana*, han contribuido en su formación
profesional.
|
3%
|
12%
|
12%
|
15,1%
|
12,1%
|
27,3%
|
18,2%
|
15. Su
formación en gestión humana le hace sentir capaz de transformar su entorno
laboral.
|
12,1%
|
12,1%
|
24,2%
|
30%
|
18,2%
|
0%
|
3%
|
16. La
formación recibida en gestión humana le ha permitido aportar activamente a la
cultura de su organización.
|
18,2%
|
21,2%
|
15,2%
|
18,2%
|
15,2%
|
6,1%
|
6,1%
|
17. Su
trabajo actual tiene relación con temáticas de gestión humana vistas en la
universidad.
|
21,2%
|
24,2%
|
9,1%
|
18,2%
|
12,1%
|
6,1%
|
9,1%
|
18. La
formación recibida en gestión humana en el pregrado le ha permitido ocupar
cargos afines a dicha área.
|
42,4%
|
27,3%
|
9,2%
|
9,1%
|
9,1%
|
3%
|
0%
|
19. La
formación ética recibida en el pregrado le ha permitido ser un mejor
ciudadano.
|
3,%
|
3,3%
|
9,1%
|
15,1%
|
21,2%
|
24,2%
|
24,2%
|
20. La
aplicación de lo aprendido en su formación en gestión humana le ha permitido
lograr los resultados esperados.
|
12,1%
|
18,2%
|
21,2%
|
15,2%
|
18,2%
|
15,2%
|
0%
|
21. Los
contenidos de la formación en gestión humana son aplicables en las prácticas
de gestión humana que se dan en su empresa.
|
9,1%
|
9,1%
|
12,1%
|
27,3%
|
15,2%
|
12,1%
|
15,1%
|
22.
Tiene claridad frente a los conceptos relacionados con gestión humana.
|
3,%
|
6,1%
|
18,2%
|
12,1%
|
21,2%
|
33,3%
|
6,%
|
23. La
formación recibida en gestión Humana llenó sus expectativas.
|
18,2%
|
27,3%
|
187,%
|
21,2%
|
3,0%
|
12,2%
|
0%
|
Tabla 9. Estadísticos descriptivos Variable
Pertinencia
|
|||||
N
|
Mínimo
|
Máximo
|
Media
|
Desv. típ.
|
|
pertinencia
|
44
|
1,87
|
6,09
|
3,9789
|
1,06567
|
N válido (según lista)
|
44
|
||||
Tabla
10. Valoración de los aspectos de la calidad de la formación en gestión humana
en el pregrado
pésimo
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
óptimo
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
1.
Atención por parte del profesorado a los aprendizajes de los estudiantes
|
0%
|
3%
|
6%
|
9%
|
18%
|
3%
|
9%
|
27,2%
|
15,15%
|
9,1%
|
2.
Atención por parte del profesorado al interés de los estudiantes por la
asignatura
|
0%
|
6%
|
6,%
|
9,1%
|
9,1%
|
6,1%
|
15,1%
|
33,3%
|
6,1%
|
9,1%
|
3.
Estímulos para promover la participación de los estudiantes
|
6%
|
3%
|
6,%
|
12,1%
|
9,1%
|
12,1%
|
15,1%
|
24,2%
|
6,1%
|
6,1%
|
4.
Disponibilidad de los docentes para orientar a los estudiantes
|
0%
|
0%
|
3%
|
6%
|
18,2%
|
15,1%
|
9%
|
24,2%
|
9,1%
|
15,1%
|
5.
Comunicación por parte de los docentes con los estudiantes
|
0%
|
3%
|
6,1%
|
3%
|
9,1%
|
15%
|
12,1%
|
27,2%
|
9,1%
|
15,1%
|
6.
Nivel y actualidad de los conocimientos teóricos de los profesores
|
0%
|
6,1%
|
6,1%
|
6,1%
|
27,3%
|
9,1%
|
6%
|
18,1%
|
12,1%
|
9,1%
|
7.
Nivel y actualidad de los conocimientos prácticos de los profesores
|
3,03%
|
18,2%
|
6,1%
|
6,1%
|
9,1%
|
15%
|
15,1%
|
15,5%
|
6,1%
|
6,1%
|
8.
Habilidades didácticas de los profesores
|
0%
|
18,2%
|
6,1%
|
6,1%
|
21,2%
|
6,1%
|
12,1%
|
18,2%
|
3%
|
9,1%
|
9.
Adecuación de los contenidos a los estudiantes
|
0%
|
9,1%
|
6,1%
|
12,1%
|
27,2%
|
6,0%
|
18,2%
|
18,2%
|
0%
|
3%
|
10.
Grado de coherencia entre contenidos
|
0%
|
3%
|
3%
|
9,1%
|
15,1%
|
9,1%
|
24,2%
|
30,3%
|
0%
|
6,1%
|
11.
Claridad en los conceptos de gestión humana
|
0%
|
3%
|
9%
|
6,1%
|
9,1%
|
9,1%
|
27,3%
|
21,2%
|
6,1%
|
9,1%
|
12.
Logro de los objetivos de la formación en gestión humana
|
3%
|
12,1%
|
3%
|
6%
|
15,1%
|
12,%
|
12,1%
|
24,2%
|
9,1%
|
3%
|
13. La
formación ética
|
0%
|
9,%
|
3%
|
3%
|
15,1%
|
3%
|
12,1%
|
18,1%
|
18,1%
|
18,1%
|
14. La
formación en ciudadanía
|
6%
|
9%
|
6%
|
6 %
|
9%
|
3%
|
15,1%
|
21,2%
|
12,1%
|
12,1%
|
Tabla 11. Estadísticos descriptivos
Variable Calidad
|
|||||
N
|
Mínimo
|
Máximo
|
Media
|
Desv. típ.
|
|
CALIDAD
|
44
|
2,50
|
9,86
|
6,4452
|
1,81814
|
N válido (según lista)
|
44
|
||||
VARIABLE
|
REACTIVOS
|
EXTRACCIÓN
|
Pertinencia
|
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
|
,899
,726
,900
,824
,899
,818
,845
,813
,806
,926
,832
,492
,846
,783
,887
,902
,860
,893
,806
,798
,537
,647
|
Calidad
|
1
2
3
4
5
7
8
10
13
15
16
23
24
29
|
,858
,851
,866
,869
,855
,887
,845
,850
,690
,812
,893
,845
,842
,551
|
Varianza
total explicada variable Pertinencia
Como puede
observarse 3 componentes explican el 80% de la varianza.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Tabla 11. Matriz
de componentes rotadosa
|
||||
Componente
|
||||
1
|
2
|
3
|
||
PER_1
|
.391
|
.861
|
||
PER_2
|
.818
|
|||
PER_3
|
.675
|
.630
|
||
PER_4
|
.328
|
.803
|
||
PER_5
|
.394
|
.832
|
||
PER_6
|
.482
|
.720
|
||
PER_7
|
.395
|
.669
|
.491
|
|
PER_8
|
.748
|
.442
|
||
PER_9
|
.479
|
.370
|
.663
|
|
PER_10
|
.881
|
.369
|
||
PER_11
|
.695
|
.417
|
.419
|
|
PER_12
|
-.600
|
|||
PER_13
|
.854
|
|||
PER_14
|
.734
|
.462
|
||
PER_15
|
.688
|
.576
|
||
PER_16
|
.764
|
.489
|
||
PER_17
|
.882
|
|||
PER_18
|
.837
|
.380
|
||
PER_19
|
.722
|
.418
|
.331
|
|
PER_20
|
.453
|
.764
|
||
PER_21
|
.513
|
.522
|
||
PER_22
|
.351
|
.720
|
||
Método de extracción: Análisis de componentes
principales.
Método de
rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
|
||||
Los 22 ítems de la variable pertinencia tienen un
comportamiento normal distribuyéndose en 3 componentes. Puede concluirse que
todos los ítems de esta variable son válidos.
|
||||
Prueba
de validez a la variable calidad
Tabla
12. Varianza total explicada variable Calidad
Varianza total explicada
|
|||||||
Componente
|
Autovalores iniciales
|
Sumas de las saturaciones al cuadrado de la
extracción
|
Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotacióna
|
||||
Total
|
% de la varianza
|
% acumulado
|
Total
|
% de la varianza
|
% acumulado
|
Total
|
|
1
|
8.152
|
58.231
|
58.231
|
8.152
|
58.231
|
58.231
|
6.578
|
2
|
2.049
|
14.633
|
72.865
|
2.049
|
14.633
|
72.865
|
5.992
|
3
|
1.313
|
9.378
|
82.242
|
1.313
|
9.378
|
82.242
|
5.902
|
4
|
.834
|
5.954
|
88.197
|
||||
5
|
.464
|
3.313
|
91.510
|
||||
6
|
.339
|
2.420
|
93.930
|
||||
7
|
.326
|
2.332
|
96.262
|
||||
8
|
.177
|
1.267
|
97.529
|
||||
9
|
.112
|
.797
|
98.326
|
||||
10
|
.103
|
.734
|
99.060
|
||||
11
|
.086
|
.611
|
99.671
|
||||
12
|
.024
|
.172
|
99.843
|
||||
13
|
.013
|
.092
|
99.935
|
||||
14
|
.009
|
.065
|
100.000
|
||||
Método de extracción: Análisis de Componentes
principales.
|
|||||||
Como
puede observarse en la Tabla, 3 componentes explican el 82% de la varianza.
Tabla 13. Matriz de configuración.a
|
||||
Componente
|
||||
1
|
2
|
3
|
||
CAL_7
|
.999
|
-.356
|
||
CAL_8
|
.951
|
|||
CAL_15
|
.950
|
|||
CAL_16
|
.925
|
|||
CAL_10
|
.702
|
.425
|
||
CAL_13
|
.571
|
.461
|
||
CAL_2
|
1.005
|
|||
CAL_1
|
.955
|
|||
CAL_3
|
.879
|
|||
CAL_4
|
.593
|
.343
|
||
CAL_5
|
.519
|
.413
|
||
CAL_29
|
.880
|
|||
CAL_23
|
.851
|
|||
CAL_24
|
.841
|
|||
Método de extracción: Análisis de componentes
principales.
Método de
rotación: Normalización Promax con Kaiser.
|
||||
a. La rotación ha convergido en 5 iteraciones.
|
||||
[1] Este artículo es producto de la investigación “Percepción de los
egresados de administración de empresas de la Universidad de Antioquia frente a
la formación en el área de Gestión Humana” que fue aprobado en la primera
convocatoria de proyectos de investigación para estudiantes de pregrado
realizada por el Centro de Investigaciones y Consultorías –CIC- de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad de Antioquia. Una versión anterior de
este texto fue presentada en el X Encuentro Regional de Semilleros de
Investigación Nodo Antioquia realizado los días 6 y 7 de mayo de 2011, y en el
XIV Encuentro Nacional y VIII Internacional de Semilleros de Investigación en
Neiva en 2011.
[2]
Intgrante de los Semilleros de Investigación COMPHOR y SIIEX. Investigadora
principal del proyecto: Análisis de la percepción de los egresados frente a la
formación en el área de gestión humana, aprobado el I Concurso para premiar
proyectos de investigación a estudiantes de la Facultad de Ciencias Económicas
(2010).
[3] Integrante del Semillero
de Investigación SIIEX. Co-investigadora del proyecto: Análisis de la
percepción de los egresados frente a la formación en el área de gestión humana,
aprobado el I Concurso para premiar proyectos de investigación a estudiantes de
la Facultad de Ciencias Económicas (2010).
[4]
Magister en Gerencia del Talento Humano de la Universidad de Manizales.
Especialista en Psicología Organizacional y Administradora de Empresas de la
Universidad de Antioquia..
[7]Comportamiento
Humano Organizacional
[8]Tomado
del material entregado por la docente Carmenza Gallego Giraldo, en el módulo
Gerencia de Talento Humano en el mundo del trabajo,en la Maestría en Gerencia
del Talento Humano de la Universidad de Manizales.
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